在深圳市质量协会2025年首场专题沙龙中，丁书军老师作为主讲嘉宾分享了“战略解码与项目落地”。丁老师的分享深入浅出，引发了在场嘉宾的深度思考和热烈讨论。

当今商业世界的挑战

如今世界变化速度快得惊人，比以往任何时候都复杂，充满了不确定性。企业和组织面临着来自商业环境里各种因素带来的诸多挑战。其中，有三个影响因素最为关键：

技术进步与数字化转型 技术发展得太快了，尤其是人工智能、大数据、区块链和物联网这些技术的应用，各种颠覆性技术不断冒出来（像DeepSeek就是个例子）。这些技术彻底改变了企业的运营方式，正在重塑商业模式、供应链管理模式，还有和客户互动的方式。企业得不断创新，适应数字化的趋势，不然就没办法保持竞争力。

地缘政治与经济政策 贸易政策、关税、国际关系，还有经济制裁这些地缘政治因素，对全球商业环境的影响那是相当深远。比如说，中美之间的博弈、俄乌冲突这些事儿，都冲击过全球供应链，影响了市场的稳定性。

气候变化与可持续发展 气候变化带来了环境压力，消费者和投资者也越来越关注可持续发展，这就迫使企业重新审视自己的运营模式。各国政府也通过法规和政策推动绿色经济发展。企业得在经济效益和环境责任之间找到平衡。

这三个因素相互交织，共同造就了全球商业环境既复杂又多变的特点。而且，客户的偏好也在快速变化，对产品或服务的期望越来越高。为了保持竞争力，全球的企业都得具备适应变化的能力。

BANI【“脆弱（Brittle）、焦虑（Anxious）、非线性（Nonlinear）、不可知（Incomprehensible）”这四个词的首字母缩写】框架是想补充或者替代传统的VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）模型，它能更准确地反映21世纪以来全球社会经济环境的变化。它不光描述了外部环境的特点，还强调了这些特点对个人和组织心理状态的影响。“黑天鹅理论”强调了人类在面对不确定性时的心理和认知偏差，比如太依赖经验，忽视潜在的极端事件等。这个理论在金融、经济、社会等好多领域都产生了深远影响，改变了人们对“不确定性”的认知。 

我们的答案

应对上面这些挑战，只有一个办法，就是具备适应能力、灵活性，能快速对组织环境里的驱动因素做出响应，这就叫企业敏捷性，也叫业务/组织敏捷性。

企业敏捷力=卓越地管理所有级别的变化：

Portfolios 项目组合

Programmes 项目群

Projects 项目

Operation运营

企业敏捷性可不是说在交付或者团队层面用敏捷技术或方法（像Scrum或Kanban）就行。当然，这些方法可能有点帮助，但要建立起这种敏捷性，整个组织得能不断、快速地改变目标，调整为实现目标开展的活动，还有工作方式、使用的技术等。

当组织在项目组合管理、项目群管理和项目管理方面达到一定的卓越水平，这种敏捷性才有可能实现。而这种卓越意味着：

合适的方法：有能适应组织需求的正确方法（流程、程序、治理）。

熟练的人员：有能恰当地、连贯地应用这些方法的熟练人员。

为什么要有商业系统（Business System）

商业系统就好比人体的神经系统，贯穿企业的各个部分，保证信息能快速传递和处理。商业系统给企业提供必要的支持和动力，帮企业在复杂多变的市场环境里高效运营，实现战略目标，保持竞争力，实现可持续发展。它还能给员工创造更好的工作环境，给客户提供更优质的服务，最终推动企业长期成功。

商业系统有五个部分：利益相关方、规划、执行、评估和持续学习。这五个部分相互连接、相互作用，能帮我们成为一个学习型组织，还能让我们一直追求改进。我们要探究战略解码和项目落地，这和组织的商业系统关系特别密切。

商业系统的基础：首先要知道，商业系统的基础是企业的愿景、使命、企业目标、价值观、经营理念和道德准则。

利益相关方：在规划战略方向或者设定绩效目标之前，得先问问自己：我们的利益相关方需要什么、想要什么、看重什么。每个业务团队和职能部门在确定方向、设定目标的时候，都得考虑很多利益相关方，包括股东/投资者、客户、员工、供应商，还有所在的社区。

规划：通过使命、愿景和五年目标确定了大方向之后，商业系统框架里的第一组流程就是规划。每年，组织都会按照特定的时间和顺序来做规划，这一步包括战略规划、组织能力评估和利润计划。规划是商业系统的一个重要方面，所有业务部门和职能团队都会按照标准周期来开展。在战略规划过程中，每个业务团队、分公司和职能部门设定的目标都得很具体。在执行计划之前，每个团队都要把目标排个优先级，保证这些目标在整个组织里是协调一致的。

执行：在各个业务团队和职能部门里，计划主要通过以下方式来执行：一是推动业务增长；二是通过提升运营效率，做到运营卓越；三是保证员工有最好的工具、流程和知识，来履行好职责，实现职能卓越。计划执行可能包括一系列项目，目的是实现战略目标，比如收购新业务、开发新产品、进入新市场、生产高质量产品、提高生产力，还有招聘能给组织带来未来所需技能的人才。在这个过程中，我们要定期和利益相关者沟通，回顾工作表现，根据需要调整计划。这样能让公司对市场变化和利益相关者的需求反应灵敏，一直专注于关键的优先事项。

评估：我们还得进行运营和职能评估，看看目标是不是按计划推进，有没有取得实质性进展。我们用企业绩效管理系统来做这件事。通过商业系统里的评估环节，我们可以看看自己在战略规划和利润计划上做得怎么样，也能评估商业系统的实施效果，以及目标达成情况。我们还有一些专项评估，重点关注关键运营领域，像环境、健康与安全、质量，还有精益生产的推进情况。我们还有标准化的评估流程，比如客户关系评估、年度员工调查，以及通过绩效管理进行的个人评估。

持续学习：这些不同的评估流程能帮我们找到改进的机会，也能助力我们成为一个不断学习、不断进步的组织。学习和进步可不是一次性的事儿，得持续进行。每次执行一个重大项目或者计划之后，我们都要回头总结经验教训，找到改进的机会并且落实。作为一个学习型组织，我们鼓励大家发现并分享那些可以复制的好方法，同时做出改进，让公司变得更强大、更有竞争力。

总之，商业系统其实就是一个持续改进的循环，包括规划、执行、评估和学习。而且，我们做所有事情的基础都是我们的核心价值观、使命、愿景、目标、道德准则和政策。整个公司都用同一个商业系统，好处就是能让我们有条不紊地成为一个学习型组织，同时也能让我们变得更强大。 

战略及盲人摸象

管理大师Henry Mintzberg在他的著作《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》里，描述了一个大家都很熟悉的场景，就是盲人摸象。我们对战略形成的认识就跟盲人摸象似的，没人能从整体上看清战略，每个人都只抓住了战略形成过程的一个局部，对其他部分根本不了解。而且，我们没办法把大象的各个部分简单拼起来就得到一头完整的大象，因为一头完整的大象可不是局部的简单相加。不过，为了认识整体，我们得先理解局部。

所以Mintzberg在书里整理了十大战略学派，总结成一句话就是：战略形成是一个孕育的过程，是一个程序化的过程，是一个分析的过程，是一个构筑愿景的过程，是一个心智的过程，是一个涌现的过程，是一个协商的过程，是一个集体思维的过程，是一个适应性的过程，是一个变革的过程。

举个例子，麦当劳的双赢战略，“做得更好，而不仅仅是更大”。这句话看着简单，但对麦当劳来说，按照上面说的商业系统来分析，一是改良餐厅运营，关注员工、食品和效率。这点我一直很欣赏，麦当劳连续多年都是全球最受尊敬公司，2011年排第10名。二是保持实惠的价格。它一直通过降低运营成本、管理成本和其他开销来维持低价。三是丰富菜单品种和饮品选择，后来还推出了麦咖啡。四是让顾客用餐更便利，开通24小时服务。五是持续对餐厅进行再投资，开展国际扩张。

任何战略的核心和关键，就是要有能获得比对手更强竞争优势的行动和举措。

战略解码

什么是战略解码？就是通过可视化的方式，把组织未来三到五年的战略规划，变成下属部门和全体员工能理解、能执行的行动，还要清楚地定义绩效目标，保证各个组织之间的目标协调一致，同时帮助执行层理解战略，找到和自身价值的联系。（这个定义来自互联网） 

按照西方战略学的说法，战略管理其实就两个过程，战略规划和战略执行，其他所有过程都包含在这两个步骤里。战略规划就包含了上面战略解码定义里的那些动作和内容。

这次沙龙我分享的是通过Portfolio Management组合管理，也就是项目组合管理，来进行战略规划和解码。这套方法论是英国内阁办公室（部委级别）提出来的，全名叫Management of Portfolio，简称MoP?。

项目组合管理

项目组合的唯一目的是实现战略。它由左右两个螺旋组成，分别是组合定义和组合交付，经过长期共同作用，能形成组织能量（生产力、舒适、顺从和腐蚀）。

组合定义有五步，分别是理解、分类、优先级、平衡和计划。其中理解这一步又分成理解未来、理解战略本身、理解蓝图、理解差距。这次沙龙我们重点分享和分析了理解未来，还有未来思维的方法论。

理解未来

因为战略都是面向未来的。我们思考未来，不是为了逃避现实，而是为了激发现在的行动和改变。这说明了未来和现在关系紧密，提醒我们要用前瞻性思维推动当下的进步和创新。

法国未来学家加斯东·贝尔热（1896–1960）“展望未来的目的，是为了搅动现在。”他指出，未来思维有三个问题：

什么正在改变？看看现在正在发生的事，识别出趋势、不确定性和可能性。

这对我们的未来意味着什么？探索不同的潜在未来以及它们的影响。

现在我们该怎么办？决定在当前环境下怎么行动，以便应对各种可能的未来。

我们还分享了未来思维的工具箱，通过选取一些典型工具组合使用，来更系统地回答上面这三个问题。

一个战略是否能成为赢家的三项测试

匹配性测试：一个好战略是不是很契合公司的实际情况？它得和行业、竞争环境、市场机遇，还有运营环境等相关方面相匹配。（也就是要契合公司的资源和能力）

竞争优势测试：一个好战略能不能帮公司获得可持续的竞争优势？

业绩测试：包括竞争实力、市场地位、盈利能力、财务实力、股市表现等方面。

理解战略本身

很多大组织，战略是集团总部制定的，对于子集团或者事业部、分公司、部门这些，就需要理解总部的战略意图。这里我们用的工具之一是战略地图，它从四个维度进行分析，包括：

因果关系：明确把无形资产转化为有形价值的逻辑链条。

客户价值主张：弄清楚创造客户价值需要哪些条件。

价值创造流程：明确把无形资产转化为客户和财务成果的流程。

将资产和作业分组：明确与价值创造相协调、有机融合的无形资产。

我们通过低价航空公司地面周转的案例，演练了怎么用战略地图来理解战略，从而形成子组织的目标、指标、目标值、战略举措和预算等。

理解蓝图

我们采用蓝图设计模型之一的目标运营TOM模型（Target Operation Model）和收益地图（Benefit Map），来自AXELOS的另一个方法论：《成功的项目群管理方法论》（MSP?）。

在目标运营模式中，需要考虑和集成的关键方面有：

流程：考虑工作实践、流程以及详细的流程步骤（包括绩效测量的步骤）。要保证测量指标的结果能满足效率、成效和适应性的要求。

文化：要考虑组织设计的关键要素，比如组织文化、精神风貌和组织风格。

组织：要考虑未来需要具备的能力。

技术：要考虑所有类型的技术，包括信息技术系统，还有支持员工未来高效工作需要的工具。

基础设施：要考虑建筑物、设备和机器等实体基础设施，以及新组织结构中的人员能顺利工作所需的办公场地和空间。

信息和数据：要考虑未来业务运营和绩效管理需要的信息和数据。

知识与学习：在这个不确定又不断变化的世界里，只有那些能轻松获取流程、人员和信息里蕴含的知识，并且能对这些知识进行调整和学习的组织，才能生存下来。要考虑今后怎么提供支持，建立知识的获取、整理以及持续学习机制。

重要的是，必须全面深入地考虑所有因素。一个因素很容易影响其他因素，我们要避免这种情况。在确保某个领域（比如实施新技术或基础设施建设）投入较大时，也要详细考虑目标运营模式的其他方面。这样才能保证目标运营模式描述的是一套连贯的能力。

理解差距

75%的战略失败，都是因为组织没有能力实施。可能我们在制定战略和解码战略方面做得很好，但要是不了解组织执行战略的能力和潜力，再好的战略也实现不了。在商业系统框架里，评估环节就是对组织能力成熟度进行摸底排查。什么是组织能力成熟度？简单说，它就是衡量一个组织能不能可靠地交付预期成果的能力，包括按时交付、生产力、质量、合规性和客户满意度等方面。

成熟度有什么影响？

McKinsey麦肯锡研究报告：70%的组织变革计划都没能实现既定目标。

PwC普华永道研究报告：组织的成熟度越高，关键业绩指标就越好。

KPMG毕马威研究报告：提高组织成熟度，可以避免25% - 50%的无形损失。

每提高一级，成本节约10%到20%。 

当今时代，对人的理解越来越重要。人需要具备知识，有相关经验，具备相应能力，还要有合适的个性特质。能力还可以进一步细分为能力模块、能力群组、能力项，按照职级和熟练度划分，并且有对应的行为描述。

 P3M3怎么评估组织能力？它有三个子模型，七个视角，十三个脉络，还有全球成功案例。P3M3是一个经过验证的成熟度模型，在全球客户中口碑很好，大家都很信任它。它不依赖特定框架，可以通过多种方式部署，满足客户的不同需求。它综合考虑和分析了流程、工具、信息以及人员能力之间的平衡。 

分类

理解了未来，理解了战略，理解了蓝图和理解了差距，它们的输出就是我们应对未来挑战的战略举措，到底这些战略举措是如何关联和作用的。分类能让我们更容易理解战略举措的构成，从而为战略平衡和资源利用做出决策。比如分类工具可以把战略举措分成战略类（投资那些对维持未来商业战略至关重要的项目）、高潜力类（投资那些对实现未来成功很重要的项目）、关键运营类（投资那些当下组织成功所依赖的项目）、支持类（投资那些有价值但不是成功关键的项目） 。 

优先级

解决对哪些举措进行投资的问题，明确哪些是最重要的举措，哪些需要优先获得资源支持。这需要综合考量项目对战略目标的贡献程度、潜在收益、实施难度以及时间紧迫性等多方面因素。通过科学的优先级排序，组织能够将有限的资源集中投入到最具价值和影响力的项目中，确保战略实施的高效推进。

平衡

平衡并非单个部门能孤立完成的任务，而是需要多部门协同合作。在资源分配上，要兼顾各个业务板块和职能领域的需求，防止出现资源过度集中于某一项目或部门，而其他部分资源匮乏的情况。同时，要平衡短期利益与长期发展目标，既要确保当下运营的稳定性，又要为未来的持续增长奠定基础。例如，在研发投入和现有业务运营资金分配上，需谨慎权衡，使两者相互促进，而非顾此失彼 。

计划

通过计划环节，能够获得更为详细的短中长期交付时间表、成本预算、资源分配方案以及收益实现预期等内容，建立起项目执行的基线，以便后续进行绩效评估和报告。详细的计划是项目顺利推进的路线图，明确了每个阶段的任务、责任人以及时间节点，让团队成员清楚知晓工作方向和重点，为项目的成功交付提供有力保障。

以上是通过项目组合定义来解码战略，我们理解了未来趋势，明晰了战略内涵，规划出实现战略的蓝图，认清了组织能力差距，并制定出弥补差距的计划 。接着，又通过分类、优先级确定、平衡资源以及制定详细计划，明确了未来三到五年的战略聚焦点和行动计划。接下来本应进入项目组合的交付环节，但由于沙龙时间有限，此部分内容暂不展开，期待下次沙龙再与大家交流 。

目标管理

什么是目标管理？目标管理也被叫做成果/结果管理，堪称管理中的管理，它旨在将公司的使命、愿景和战略转化为具体目标。先有目标，后续工作才有方向 。

Emergn的一份报告显示，在组织里，仅有不到40%的资源和时间被投入到真正有价值的交付事项上，具体表现为：

从想法到实现周期大大加长：繁琐的流程、沟通不畅以及资源调配问题等，都可能导致一个好的想法从提出到最终落地需要耗费极长的时间，错过最佳市场时机。

目标割裂：各职能部门往往只关注自身局部目标的优化，忽视了整体业务成果，使得组织整体业务成果大打折扣。例如，销售部门为追求业绩，过度承诺客户交付时间，而生产部门因产能限制无法按时完成，最终导致客户满意度下降。

团队激励不足：团队成员只是机械地完成任务，缺乏内在动力，无法形成高绩效团队。任务分配不合理、缺乏有效的激励机制以及对员工个人成长关注不够等，都可能造成这种情况。

缺乏核心能力沉淀：每次项目或任务完成后，没有对过程中的经验教训进行总结归纳，团队核心能力未能得到有效提升，后续遇到类似问题仍需从头摸索。

通过目标管理，能为组织带来更多产出，显著提升绩效和生产效率。而且目标管理让业绩说话，行动和数据比言语更具说服力，员工更明确自己的工作目标与组织整体目标的关联，工作积极性和主动性得以增强。

目标管理的四个原则

聚焦：即对优先事项的聚焦和承诺。成功的组织会聚焦于少数能产生重大影响的举措，而将那些不太紧迫的事情往后推迟。这一点与项目组合定义的五步紧密相关，通过明确优先级，确保资源和精力集中投入到关键项目上 。

协同：强调团队工作的协同和联系。当最高目标确定并进入执行阶段时，管理者和员工都应将日常工作与组织愿景紧密相连，这就是协同。然而，在实际组织中，协同十分稀缺，它是导致战略制定与执行脱节的首要障碍。因此，组织需要全方位地整合内部最重要的工作，适应性强的组织通常具有更好的连接性 。

价值：目标必须对组织的核心价值作出实质性贡献。这里要明确产出、成果和收益三个概念。产出推动商业变革，变革产生期望成果，成果经过测量转化为收益，收益助力实现一个或多个战略目标。当员工能够清晰看到自己的工作如何为公司成功贡献力量时，他们的工作投入度会达到最高 。

挑战：鼓励挑战不可能，不断超越自我。如果一个部门100%实现了目标，有可能意味着该部门的目标设定过低。若对完成某件事信心十足，那么所设定的目标可能不够宏大。例如，“10倍创新”理念倡导创造出比竞争对手好10倍的产品和服务，而不是仅仅追求10%的常规改进，因为只有设定极具挑战性的目标，才能激发组织的无限潜力 。 

除了上述原则，我们还分享了目标制定的七步法。若有伙伴对此感兴趣，可联系我们获取详细内容 。

构建高效的项目管理体系

为什么项目管理如此重要？全球97%的公司都认为项目管理对业务表现和组织成功起着至关重要的作用。然而，全球数据却显示，项目的成功率不足30% 。

2017年，PRINCE2版权机构AXELOS对项目管理领域的发展做出了八项预测。作为AXEOS全球咨询合伙人，我每年都会对照这些预测，审视行业趋势变化。

那么，在2025年，你的答案是什么？

如何构建高效的项目管理体系，提升项目成功率？在我看来，有三个关键因素：项目经理胜任力、组织中的领导力和组织项目管理成熟度。项目经理胜任力确保工作能够顺利完成；领导力促使工作完成得更出色；而组织项目管理成熟度涉及范围广泛，涵盖流程、数字化、AI、基础设施、文化、甲方乙方关系、治理等多个方面。

因沙龙时间有限，而上述每个议题都很庞大，我仅抛砖引玉，大家若有不同观点或想法，欢迎与协会或我联系。